Sei Sigma

1987: alla Motorola nasce il Six Sigma

Nel corso degli anni settanta e della prima metà degli anni ottanta molte società impegnate nel settore tecnologico hanno conosciuto una rapida crescita ed un consistente sviluppo. Ciò è stato garantito principalmente dalla possibilità di innovare continuamente ed in tempi brevi i propri prodotti grazie alla notevole disponibilità di risorse tecnologiche. In questo scenario di accesa competizione sul piano dell’innovazione tecnologica, l’attenzione è stata rivolta, in misura via via crescente, verso la fase di progettazione e di realizzazione del prodotto, tendendo a trascurare le aspettative del cliente. La presa di coscienza di un imminente scollamento dal mercato, inteso come esigenza del consumatore, unita alla crescente competizione sviluppatasi nella seconda metà degli anni ottanta, ha definitivamente evidenziato che il successo avrebbe arriso a quelle aziende che non si sarebbero impegnate esclusivamente sul terreno della tecnologia, ma che sarebbero state in grado di intendere, nelle sue molteplici sfaccettature, le caratteristiche della domanda, indirizzando verso di essa lo sviluppo tecnologico.

In questo contesto la Motorola è stata una delle aziende che si è distinta per aver intuito la necessità di spostare la propria attività da una base orientata al prodotto e alla tecnologia ad una guidata viceversa dal mercato e dal cliente. Puntando in questa direzione, nel gennaio del 1987, si è sostituito ai “Top 10 Corporate Goals” un unico obiettivo fondamentale: la “Total Customer Satisfaction”. Soddisfare completamente il cliente significa non solo accogliere, ma superare ogni sua richiesta; non significa semplicemente fornirgli un prodotto soddisfacente, ma significa assicurargli assistenza tecnica, disponibilità di prodotti, competenza da parte dei rappresentanti ed altro ancora. Peccare nella soddisfazione del cliente, sia egli il consumatore finale o il responsabile della fase di processo successiva, equivale a generare un difetto. È proprio in relazione ad un livello di difettosità misurato in termini di total defects per unit che si quantifica la qualità del prodotto, laddove la riduzione dei total defects per unit non solo permette di ridurre il tempo di ciclo per unità, ma si traduce anche in un minor numero di difetti nel prodotto finito e in una più bassa “mortalità infantile”; il risultato netto è una maggiore soddisfazione del cliente ed una diminuzione dei costi di garanzia e di produzione per ogni singola unità.

La più importante delle iniziative chiave è il programma “Six Sigma Quality” che, assieme alla “Total Cycle Time Reduction and Partecipative Management Within” e alla “Co-operation between Organizations”, rappresenta la struttura fondamentale su cui poggia il “Total Quality Management Programme della Motorola”.

È nel 1987 quindi che, in questo quadro evolutivo dell’azienda, trova applicazione il Six Sigma, il cui padre è da individuarsi in Bill Smith, senior engineer and scientist del settore prodotti per la comunicazione della Motorola, che era stato l’ideatore delle nuove formule e delle nuove statistiche che rappresentavano l’origine di quella che sarebbe diventata la cultura del Six Sigma. Bill Smith trovò il sostegno di Bob Galvin, all’epoca CEO (Chief Executive Officer) dell’azienda, che lo spronò ad andare avanti affinchè il Six Sigma divenisse l’elemento portante della cultura aziendale. A breve distanza di tempo Jack Germaine, Senior Vice President della Motorola, fu nominato direttore della qualità ed esordì puntando a rendere operativa la filosofia Six Sigma a tutti i livelli della compagnia.

Poiché le risorse di cui disponeva per lo sviluppo di questo progetto erano piuttosto limitate, si rivolse alla Motorola University per la concretizzazione di quella che sembrava soltanto un’idea. In breve tempo si diede diffusione all’interno dell’azienda dei concetti base della nuova filosofia e furono organizzati corsi ed esercitazioni rivolti a tutti i dipendenti; il risultato fu che il linguaggio della qualità divenne il linguaggio comune, un terreno sul quale tutti erano disposti a confrontarsi e sul quale tutti riuscivano a muoversi con un certo agio. La preparazione e la diffusione dei concetti non furono limitate soltanto al settore produttivo, ma riguardarono tutto il personale della Motorola e, nonostante le reticenze di alcuni e lo scetticismo di altri, il mandato fu rispettato. Il risultato fu la nascita di una vera e propria cultura della qualità che permeò l’intera azienda e condusse ad un periodo di crescita e di vendite mai registrato in precedenza. La novità e la funzionalità del progetto Six Sigma trovarono un importante riconoscimento già nel 1988; fu in quell’anno infatti che la Motorola si aggiudicò il Malcolm Baldrige National Quality Award, un premio di grande prestigio ideato qualche anno prima per promuovere il concetto di qualità e pubblicizzarne le strategie di successo (Wiggenhorn 1999).

Il piano della Motorola per il conseguimento degli obiettivi Six Sigma è partito dalla base di un esistente progetto costruito per garantire un continuo miglioramento qualitativo, fondato su un SPC (Statistical Process Control) e articolato in dieci fasi. Queste fasi, illustrate nel diagramma di flusso sottostante (Breyfogle 1999), sono state rese operative grazie al supporto di procedure statistiche di certo non nuove nel panorama industriale; tuttavia il piano progettuale ha previsto un’eccellente preparazione della più alta struttura dirigenziale all’uso corretto e all’ottimizzazione dei concetti statistici. Si tenga presente che queste dieci fasi di applicazione e sviluppo del progetto sono state pensate in relazione ad un processo manifatturiero; questo comunque non significa che, con le debite variazioni, questa sequenza di operazioni non sia applicabile ad altri settori. Nel corso degli ultimi otto mesi del 1987 la compagnia tenne un corso rivolto a tutti gli ingegneri e denominato Motorola’s Design for Manufacturability. Tale corso mirava a preparare il personale al lancio del progetto che doveva portare al conseguimento degli obiettivi Six Sigma. Nell’ambito di questi insegnamenti, che negli anni successivi sarebbero stati “venduti” con successo a molte altre aziende, si prescriveva un processo in sei passi per la progettazione di nuovi prodotti. Questi sei passi, divenuti presto famosi come i Six Steps to Six Sigma, verranno mostrati in un successivo paragrafo.

Questo metodo permette di definire quantitativamente le caratteristiche del processo cosicchè all’atto della produzione vera e propria difficilmente si registrano brutte sorprese in termini di effettiva capacità e qualità produttiva (Smith 1993).

A questo punto, stabilito che l’obiettivo doveva essere la Total Customer Satisfaction, identificato nel Six Sigma uno strumento basilare a tal fine e preparato il personale con i suddetti corsi, il passo successivo era quello di rendere operativo il programma. La prima mossa fu quella di dare incarico ad un divisional project manager di sovrintendere al Six Sigma Programme, identificando gli eventuali ostacoli ed approntando le relative contromisure atte a superarli. La sua prima responsabilità fu di impiantare un’attività trasversale che abbracciasse tutti i settori aziendali, demandando a ciascun dipartimento il compito di stilare un piano quadriennale di incremento del livello qualitativo in relazione alle proprie funzioni; infatti si partiva dal presupposto che soltanto attraverso il coinvolgimento totale di tutte le attività fosse possibile raggiungere un obiettivo di portata generale. I piani dovevano prestare particolare attenzione a quegli aspetti che interessavano direttamente la soddisfazione del cliente; al termine di ogni annata fu assegnata a ciascun division general manager la responsabilità di rivedere e opportunamente ritoccare i progetti, laddove ne emergesse la necessità, a seguito dell’analisi dei risultati intermedi registrati regolarmente ad intervalli quadrimestrali.

Questo innovativo progetto di sviluppo globale fu evidentemente ostacolato da tutta una serie di impedimenti di varia natura ed entità. Una delle difficoltà maggiori fu indubbiamente quella di trasformare un’azienda organizzata per funzioni in una struttura integrata orizzontalmente. Difatti, poiché la Motorola fino al 1987 era stata una compagnia “technology driven” e “inward looking”, la sua struttura decisionale era caratterizzata da una forte integrazione verticale che si sviluppava gerarchicamente dal general manager, attraverso le individual functions, fino alle individual responsabilities. Questo produceva uno scollamento fra le varie attività “basse”, proprio per la mancanza di un rapporto diretto tra di esse; ciò si traduceva nella nascita di incomprensioni e disconnessioni che producevano un impatto disastroso sulla capacità di soddisfare il cliente. La maggiore integrazione orizzontale e soprattutto il coinvolgimento di tutte le attività nello sviluppo delle strategie aziendali permise di superare questo ostacolo di carattere strutturale. Un’altra mossa fondamentale fu, come già rimarcato in precedenza, l’istituzione di corsi volti a preparare in particolare gli ingegneri all’applicazione degli strumenti statistici adatti allo sviluppo del programma sia a livello di processo che di prodotto. Ulteriore accorgimento fu quello di assegnare quadrimestralmente dei premi ai team o alle persone che avevano ottenuto i migliori tre risultati in termini di miglioramento della loro attività; questo permise di contrastare quel naturale scetticismo che inevitabilmente nasce all’inizio di una fase nuova e che altrettanto naturalmente va scemando quando il nuovo corso si afferma con risultati di evidente successo. Venne ritenuto un ostacolo da superare anche il “dislivello” che si sarebbe creato e che stava già manifestandosi tra la Motorola e i suoi fornitori; questo portò alla nascita di un’intensa attività didattica presso i fornitori per trasferire loro gli strumenti atti a promuovere il desiderato incremento qualitativo.

Questo straordinario programma, che ha portato al raggiungimento dello standard Six Sigma già nel 1992, è in continuo sviluppo tanto che alla Motorola University sono alla ricerca della nuova generazione di strumenti e modelli matematico-statistici per il conseguimento degli obiettivi Six Sigma. Per capire l’importanza del Six Sigma Programme basterà dire che la Motorola è stata individuata come “international benchmark of Total Quality Management”; i veri beneficiari del successo del programma sono da una parte i clienti che hanno usufruito di prodotti migliori a prezzi più bassi e dall’altra i dipendenti che hanno tratto maggiore soddisfazione dal proprio lavoro all’interno di una compagnia in continua ascesa anche in termini di quota di mercato.

Oggi si può fare già un parziale bilancio; in sintesi si può affermare che il successo del Six Sigma, sia in termini di risultati acquisiti che in termini di diffusione della filosofia, è andato ben oltre le più ottimistiche previsioni. Parlare di bilancio è però forse riduttivo: il Six Sigma è un fenomeno vivissimo, le cui prospettive di sviluppo sono ancora in gran parte da scoprire.

Ad oggi, per esempio, il Six Sigma gode di un sempre crescente favore presso i circoli finanziari, più di quanto non avvenga per il TQM (Total Quality Management) o per l’ISO 9000. Questo accade non tanto per la maggiore efficacia dello strumento in sé, quanto per la facile lettura in termini di ricaduta finanziaria che esso consente, cosa che naturalmente condiziona positivamente gli analisti di Wall Street. Quest’ultimo è senz’altro uno dei motivi principali della diffusione di tale filosofia presso alcune delle più grandi compagnie americane già all’inizio del decennio scorso e quindi ancor prima che il progetto originario della Motorola giungesse ad un primo compimento.

Un altro elemento di forte distinzione è rappresentato dal fatto che il Six Sigma è una “buisiness initiative” e non semplicemente una “quality initiative”; ciò significa che la responsabilità dell’implementazione di questa iniziativa è demandata a tutti i managers e non solo alla dirigenza del reparto qualità. Le precedenti strategie per la qualità, difatti, per quanto ben congegnate, erano assimilabili ad un’azione effettuata su una struttura (l’azienda) da parte di un organismo (il dipartimento qualità dell’azienda stessa o in altri casi aziende esterne delegate). Per la filosofia Six Sigma, invece, soggetto e oggetto dell’azione coincidono; questo non significa che il dipartimento qualità non ha più ragione di esistere, ma semplicemente che il suo ruolo non è più critico, ma di supporto. Per comprendere il senso di ciò, può essere utile un’analogia con il dipartimento finanziario: in un’azienda moderna questo dipartimento non è ritenuto responsabile del raggiungimento degli obiettivi finanziari delle singole funzioni; questo è uno dei compiti di ogni singola funzione. Il dipartimento finanziario piuttosto gestisce l’intero sistema finanziario, fornisce al management tutte le informazioni finanziarie, verifica l’efficienza dei sistemi di misura finanziari, insegna al personale le caratteristiche del sistema finanziario e così via. Questa trasformazione da un ruolo centrale ad uno di supporto non rappresenta un deprezzamento, anzi nella maggior parte delle aziende i responsabili dell’area finanziaria sono considerati secondi solo al CEO. È però chiaro che se il sistema finanziario nel suo complesso non funziona adeguatamente oppure se alla fine di un anno si verificano significativi eventi imprevisti i dirigenti del settore sono ritenuti responsabili.

Un ulteriore beneficio ascrivibile al Six Sigma è l’estensione alle funzioni non manifatturiere degli sforzi atti a migliorare la qualità; è vero che questo è stato fatto anche in precedenza, ma è sempre sembrato che la capacità di penetrazione in questi settori non sia mai stata all’altezza di quella registrata nell’ambito manifatturiero. Il Six Sigma non evidenzia questo punto debole; per fare un esempio alla General Electric il Six Sigma trova oggi applicazione nella divisione servizi finanziari tanto quanto nell’apparato manifatturiero. Basti segnalare che, nel 1997, il 40% delle entrate alla GE sono venute dai GE Capital Services; questo significa che il Six Sigma ha consentito di “recuperare” milioni o addirittura miliardi di dollari nelle sole operazioni finanziarie. Questo discorso è utile per comprendere che il Six Sigma è strutturalmente preparato a vivere, in questo nuovo decennio, il probabile parziale trasferimento degli sforzi per la qualità dal settore manifatturiero a quello finanziario. Questo breve quadro permette di comprendere le potenzialità e l’attualità di questa filosofia che, come detto, hanno spinto, nel corso di questo decennio, sull’esempio della Motorola, alcune tra le più importanti società statunitensi ad intraprendere la strada dell’implementazione di un progetto Six Sigma.

Le quattro fasi della procedura

Dal punto di vista operativo il Six Sigma non è altro che un’applicazione rigorosa, fortemente orientata all’obiettivo e altamente efficiente di tecniche statistiche e principi di qualità; la metodologia fa ampio uso dei mezzi propri della tradizione della qualità aziendale, puntando a renderli più efficaci con lo scopo di giungere ad una performance globale pressoché esente da difetti. Un progetto Six Sigma si articola in quattro fasi secondo il ciclo comunemente detto “MAIC” :

1. Measure (fase di misura) – è la fase di valutazione dello stato del sistema o dell’attività in questione; attraverso l’uso di sistemi di misura efficienti ed affidabili si è in grado di monitorare lo stato evolutivo verso l’obiettivo preventivamente fissato partendo dallo stato iniziale (baseline).
2. Analyze (fase di analisi) – è la fase nella quale si individua il modo di eliminare il gap esistente tra la performance attuale del sistema o del processo e quella desiderata.
3. Improve (fase di miglioramento) – è la fase cruciale nella quale bisogna far sì che ogni attività risulti migliore, più economica o più veloce.
4. Control (fase di controllo) – è la fase di verifica di tutto ciò che si è messo in atto.

Esiste anche una quinta fase o per meglio dire una fase zero; è una fase preliminare al ciclo Six Sigma che però alcuni indicano come la prima di cinque fasi: è la fase di definizione (Define) degli obiettivi che, attraverso l’attività di miglioramento, ci si propone di conseguire. Al livello top gli obiettivi sono obiettivi strategici dell’azienda come incremento del ROI o della quota di mercato, al livello operations un obiettivo può essere il miglioramento del “throughput” di un dipartimento produttivo, mentre al livello di progetto un obiettivo è per esempio la riduzione del livello di difettosità (Pyzdeck, 2000).

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